.png){kind=small}
.png){kind=small}
"Ik wil de relatie tussen mijn medewerkers verbeteren want mijn team draait niet goed.” Met deze vraag contacteren leidinggevenden ons regelmatig voor een teamcoaching. En de oplossing zoeken deze leiders in het interpersoonlijke stuk: de plooien tussen de teamleden onderling gladstrijken moet de samenwerking verbeteren. In een opleiding teamontwikkeling bekijken we echter altijd de 3 pijlers van een goede samenwerking. “Het gevolg uit zich misschien op niveau van de relatie, maar de oorzaak zit vaak elders”, zegt Liesbeth Vanhelmont.
Liesbeth studeerde af als master in arbeids- en organisatiepsychologie en heeft een rijke ervaring als procesbegeleider. Bij Obelisk is ze zelf leidinggevende en begeleidt ze trajecten in leiderschap en teamontwikkeling. Meer specifiek helpt Liesbeth organisaties en leidinggevenden de juiste randvoorwaarden te creëren en zo het beste uit zichzelf, de medewerkers én de organisatie te halen. In dit artikel neemt ze ons mee in de basisingrediënten voor een goede teamwerking.
Wat maakt een team een team? Wil je een team goed laten functioneren dan heb je eerst deze vraag te beantwoorden. Je kan een groep mensen samen zetten maar dat maakt hen nog geen team. “Waarom zouden mensen samenwerken als ze elkaar niet nodig hebben om hun taken tot een goed einde te brengen?” voegt Liesbeth overtuigd toe.
Een team is een groep mensen die samen teamdoelstellingen kunnen realiseren. En deze doelstellingen zijn verbonden met de organisatiestrategie. Er moet namelijk een ‘lijm’ zijn binnen een team: samen doelstellingen realiseren waarvoor je elkaar nodig hebt. Dat is in essentie wat van een groep mensen een team maakt en daarom is dit de eerste pijler van een goede samenwerking.
Kortom vormt een team zich in eerste instantie rond puur strategische doelstellingen. Je zet mensen samen in een structuur om bepaalde doelen te bereiken die samenwerking vereisen.
Vaak zien we dat mensen een team vormen vanwege een gelijkaardige functie of simpelweg omdat ze aan dezelfde teamleider rapporteren. Volgens de bedrijfsstructuur vormen de mensen een team maar in realiteit werken ze elk op hun eigen eiland.
Hoewel gemeenschappelijke doelstellingen noodzakelijk zijn, zijn ze niet voldoende om een goed functionerend team te garanderen. Een team kan perfect resultaatgericht zijn en resultaten behalen zonder hecht te zijn, maar daar zit een houdbaarheidsdatum op.
Voor een duurzaam en goed functionerend team zijn nog twee andere pijlers cruciaal: efficiëntie en verbondenheid. Naast effectiviteit is efficiëntie een belangrijke factor voor een goede samenwerking. Elementen die onder efficiëntie vallen zijn bijvoorbeeld rolverduidelijking en procedures.
Zijn de rollen voor iedereen in het team duidelijk? Wie heeft welk mandaat? En bij wie kan je voor wat terecht? Daarnaast moeten flows en procedures ook voor iedereen helder zijn. Hierbij gaat het om de ‘hoe’ van de samenwerking. Met andere woorden moet je nagaan welke beslissingen worden genomen, hoe overlegmomenten georganiseerd worden en hoe teamleden met elkaar communiceren.
Verhelder je deze elementen, dan maak je van een team een 'echt' team. Maar een hecht team vereist nog een derde pijler, die van cruciaal belang is om onderlinge relaties op te bouwen en een gezamenlijk gevoel van verbondenheid te creëren. Welke pijler dat is en hoe je deze kunt ontwikkelen, lees je verder in dit artikel.
In een hecht team zitten de relaties goed, is het fijn samenwerken en is er een sterk gevoel van verbinding. De derde pijler van een goed functionerend team focust op het groepsdynamische of interpersoonlijke stuk van een team, dat essentieel is om van een groep mensen een hecht team te maken. Hieronder bespreekt Liesbeth twee verklaringen voor hoe een goede relatie binnen het team de samenwerking positief beïnvloedt.
Volgens de zelfdeterminatietheorie is een gevoel van verbondenheid met je collega's een basisbehoefte om gemotiveerd te zijn in je werk. Verbondenheid gaat over het gevoel van ‘erbij horen’ en voldoening en steun vinden in sociale relaties. Wanneer die relationele verbondenheid gefrustreerd raakt , heeft dat impact op de motivatie. Dit heeft vervolgens ook rechtstreeks effect op de bereidheid om bij te dragen aan de teamdoelstellingen. Even een wandeling maken of tussendoor wat babbelen is niet enkel nuttig voor de fun-factor, het heeft ook een werkelijke meerwaarde voor het team. Het draagt namelijk bij aan het gevoel van verbondenheid tussen collega's, wat op zijn beurt de teamdoelstellingen versterkt.
Naast verbondenheid is psychologische veiligheid een andere belangrijke factor die van invloed is op een goede samenwerking. Volgens Amy Edmondson, professor aan Harvard, ontstaat er bij psychologische veiligheid een omgeving waarin teamleden zich vrij voelen om relevante gedachten en gevoelens te delen. Psychologische veiligheid is essentieel voor het leervermogen van het team. Als dit ontbreekt, kan je team niet groeien in kwaliteit. Wil je relevant en wendbaar blijven als organisatie dan is die veiligheid een absolute noodzaak. Zorg er dus voor dat leden van je team zich veilig voelen om zich uit te spreken en vertrouwen hebben in elkaar. Zo kan je samen hoge toppen scheren.
Hoe herken je dat de relationele verbondenheid gefrustreerd is? Mensen voelen zich, bijvoorbeeld, niet goed in het team, ze zijn gedemotiveerd en/of ze leveren lage kwaliteit in hun werk. Ook kan je het merken aan zaken die niet uitgesproken worden of aan ongezonde spanningen in het team.
Liesbeth geeft alvast enkele concrete acties mee om de samenwerking in je team meteen te verbeteren. Als leider is het in de eerste plaats belangrijk om psychologische veiligheid te installeren. Creëer een context waarin teamleden zich vrij voelen om relevante gedachten en gevoelens te delen. Als leidinggevende bevorder je deze veiligheid bijvoorbeeld door de grenzen van je eigen kennis kwetsbaar te erkennen en te tonen dat je niet alle complexe problemen kunt oplossen. Onderzoek toont aan dat veel managers deze grenzen wel kennen, maar dit niet uitspreken naar hun team, wat de psychologische veiligheid ondermijnt. Door open en kwetsbaar te zijn naar je team, moedig je hen aan om ook zelf zaken uit te spreken en zo de samenwerking te verbeteren.
Een tweede actie die je als leidinggevende meteen kan toepassen is aangeven wat vast staat en wat flexibel is in de werking. Geef het speelveld van het team aan door duidelijk te schetsen wat wel dan niet ter discussie staat. Waarover kan gebrainstormd worden? Welk mandaat ligt bij het team? En wat staat vast en kan dus niet besproken worden? “Zo begeleidde ik ooit een leidinggevende die het team wilde laten brainstormen over de nieuwe beslissingen in de organisatie. Het ging over nieuwe procedures. Dat is een interessante aanpak maar énkel wanneer de procedures daadwerkelijk in vraag gesteld mogen worden. In deze situatie was het doel ‘ventileren’. Een meer adequate aanpak in deze casus was daarom duidelijk weergeven als leidinggevende dat de procedures vastliggen, ook als het team hier bemerkingen over had”, vertelt Liesbeth.
Het team positieve conflicten laten aangaan, is een derde actie met positief effect op de teamwerking. Wanneer er spanning of discussie in het team is, willen mensen automatisch de lading wegnemen. Dat is een natuurlijke respons. Zo zien we dat leidinggevenden de situatie zelf oplossen of doen ze een uitspraak als “We praten er later over.”. Maar discussiëren en eens goed schuren met mensen is een goed teken. Hier altijd een interventie op uitvoeren, legt een negatief oordeel op discussie. Je geeft impliciet de boodschap: ‘Spanning is niet ok.’. Discussie en spanningen mogen er echter wel zijn. Plaats jezelf als leidinggevende dus niet te sterk tussen teamleden op een moeilijk moment. Laat het maar even schuren in het team. Zo krijg je glans!
“Het is heel motiverend om te zien dat er dingen in beweging komen. Teamleden merken tijdens een teamcoaching dat ze samen stappen vooruit kunnen zetten.”, zegt Liesbeth. “Wanneer een vraag voor teamcoaching tot bij ons komt, stellen we altijd een programma voor op basis van de specifieke situatie van je organisatie. We starten met een intake en gaan daarna meestal twee tot drie halve dagen met het team aan de slag. Daarnaast is individuele coaching van de leidinggevende ook aangeraden. Hij of zij moet namelijk verder met het team aan de slag. Laat je het thema na de workshops een stille dood sterven, dan kan je er beter niet mee starten. Een leidinggevende heeft vaak wat hulp nodig om het team verder te begeleiden naar een goede samenwerking. We werken meestal met ongeveer vier coachings van twee uur voor de leidinggevende. Zo zorgen we voor een integrale aanpak met duurzame impact op de teamwerking.
Merk jij spanningen in je team, loopt de samenwerking stroef of zijn de resultaten niet naar verwachting? Contacteer onze begeleiders via het intake formulier en dan gaan ze meteen met jouw specifieke situatie aan de slag.
