.png){kind=small}
.png){kind=small}
Het economisch klimaat schommelt, de arbeidsmarkt verandert en de digitalisatie zet zich aan een stevig tempo voort. Hoe kan jouw onderneming al die uitdagingen het hoofd bieden? Loopbaanmobiliteit vormt de sleutel! Door medewerkers flexibel in te zetten, stoom je je bedrijf klaar voor de toekomst. Helen Goovaerts, business unit manager bij Obelisk, legt uit hoe loopbaangesprekken precies in dat plaatje passen.
“Een loopbaan is de opeenvolging van werk gerelateerde ervaringen tijdens iemands professionele leven. Dit omvat zowel het werk dat je uitvoert, als de gevoelens die daarbij komen kijken. Loopbaanmobiliteit omvat de flexibele manier waarop organisaties en individuen omgaan met die verschillende werkervaringen.”
“Vanuit onderzoek zien we nog steeds meer stabiliteit dan de zogenaamde werk-naar-werk transities, we veranderen dus niet per se meer van job, maar er is zeker het één en al aan het verschuiven. Vooral de nood aan meer flexibele paden is gestegen, toch is er nog veel werk aan de winkel. Vroeger had je iets meer zekerheid binnen één organisatie, waar je een lineair pad volgt: van consultant, naar projectmanager, naar teamleader, tot manager … De wereld was voorspelbaar en werkgevers konden specifieke doorgroeimogelijkheden beloven. Tegenwoordig liggen de kaarten anders. Langere loopbanen, meer langdurig zieken, hybride werken, de vergrijzing van de samenleving en krapte op de arbeidsmarkt, mismatch van competenties, … Stuk voor stuk dynamieken die de klassieke carrièreladder door elkaar schudden. Het gevolg? Inzetbaarheid of loopbaanzekerheid wordt steeds belangrijker en komt in de plaats van jobzekerheid. Werknemers moeten hun competenties ontwikkelen zodat ze een relevante bijdrage leveren op de werkvloer: vandaag, morgen én binnen tien jaar. Hierop biedt loopbaanmobiliteit een passend antwoord.”
“Loopbaangesprekken zijn een mogelijke piste, op voorwaarde dat die goed ingebed zijn in de bedrijfsvisie, -strategie en het hr-beleid. Gelooft het management rotsvast dat mensen ingezet kunnen worden op andere plaatsen in de organisatie? Dan kan jij je medewerkers garanderen dat ze een nieuwe rol mogen uitproberen, op voorwaarde dat dat haalbaar is natuurlijk. Dit geeft hun motivatie een stevige boost én het komt ten goede van de inzetbaarheid van mensen in jouw organisatie. Het gaat er natuurlijk niet over om zoveel mogelijk mobiliteit te creëren. We willen vooral dat de flexibiliteit er is, als het nodig is. En die nood kan zowel van het individu als van de organisatie komen.”
“Wanneer interne beleidsstructuren de loopbaanmobiliteit verhinderen, zullen loopbaangesprekken weinig impact hebben in de praktijk. Baken dus eerst goed het speelveld af, voordat je hiermee aan de slag gaat.”
“Een loopbaangesprek is enorm toekomst- en ontwikkelingsgericht. Tal van elementen komen aan bod: talenten, ambities, groeimogelijkheden … Je schept een breed kader, om vervolgens zicht te krijgen op de toekomstige, professionele noden van je medewerkers. Dit ga je toetsen aan de loopbaan opportuniteiten binnen de organisatie.”
“Deze inzichten helpen je om de juiste mensen op de juiste plaats in te zetten. Wanneer er een match is tussen de toekomstvisie van het bedrijf en de behoeften van je medewerkers, worden hun talenten maximaal benut. En dat levert tal van voordelen op: deze werknemers lopen over van motivatie, ervaren plezier in hun job, voelen zich klaar voor de toekomst en durven initiatief nemen. Het draait erom hen de gepaste opportuniteiten te presenteren. Daarom moet je als organisatie soms het lef hebben om mensen te laten overstappen naar een andere afdeling.”
“Er zijn inderdaad heel wat drempels. Managers vrezen bijvoorbeeld dat het loopbaangesprek mensen zal triggeren om hun job in vraag te stellen. ‘Zit ik hier wel op mijn plaats? Heb ik wel voldoende tijd om me in te werken op een andere afdeling? Stap ik niet beter over naar een nieuwe werkgever?’ Begrijpelijk, maar het loont om al die drempels te overwinnen. Enkel door het gesprek aan te knopen, krijg je een beeld van de onderliggende motivatie van je collega’s. Focus nu op het verzamelen van transparante informatie, de praktische zaken los je later wel op. Een gesprek is niet hetzelfde als een belofte.”
“Zoals ik daarnet al aangaf, is het essentieel om te weten wat de mogelijkheden zijn binnen je organisatie. Zo vermijd je dat je foute verwachtingen creëert. Worden loopbaangesprekken voor het eerst geïntroduceerd? Informeer je medewerkers over de doelstellingen, zodat zij precies weten wat ze mogen verwachten. Betrek hen ook bij de voorbereiding! Het is niet aan de leidinggevende om een volledig professioneel pad uit te stippelen, integendeel.”
“Medewerkers zijn voor een groot deel verantwoordelijk voor hun eigen loopbaan. Laat hen dus op voorhand nadenken over alle aspecten die hen motiveren op lange termijn.”
“Dit hangt sterk samen met de informatie die je als organisatie wilt verzamelen. Vertrek vanuit de vraag: ‘Wat hebben mijn werknemers nodig om het loopbaangesprek te voeren?’ Zo kan je hen gericht ondersteunen. Vragenlijsten die inzicht bieden in hun talenten, gesprekken met een externe coach, reflectieoefeningen waarbij ze hun energiegevers en -vreters oplijsten … Met de input die hieruit voortkomt, zijn ze klaar om het loopbaangesprek aan te gaan.”
“Herhaal het kader en de doelstellingen van het loopbaangesprek nog even bij de start. Je mag gerust ook een kleine ijsbreker voorzien. ‘Is het gelukt met je voorbereiding, vond je het een moeilijke opdracht …?’ Houd in je achterhoofd dat je collega mogelijks nerveus is voor het gesprek. Daarna is het tijd om inhoudelijke thema’s aan te snijden. Een standaardvragenlijst is er niet. Overweeg vooral wat past bij de bedrijfscultuur, bij jou als leidinggevende en bij de medewerker in kwestie, in functie van de gevraagde voorbereiding. Maatwerk is key!”
“Stap in het gesprek met een open blik. Het doel is om zicht te krijgen op de loopbaanambities, niet om ze morgen in praktijk te brengen. Die boodschap moet je ook meegeven aan je medewerkers. Samen bekijken jullie wat al dan niet haalbaar is en op welke termijn.”
“Dat hangt af van het organisatiebeleid. Voelt een collega zich geroepen om nieuwkomers te coachen? Je hoeft geen nieuwe functie te creëren, maar kan die persoon bijvoorbeeld een peter- of meter rol toekennen. Met kleine ingrepen kan je aan jobcrafting doen, terwijl de impact op de rest van het team beperkt blijft. Verder raad ik aan om de informatie in een ontwikkelingsplan te gieten. Hierin beschrijf je waar de medewerker naartoe wil werken en binnen welke periode. Wat zijn de verschillende stappen? Welke middelen zijn er nodig? Welke verantwoordelijkheden liggen bij de organisatie en wat moet de werknemer zelf ondernemen?”
“Soms gebeurt er helemaal niets met de input uit het gesprek. Misschien zijn er geen interne vacatures of ontbreken de financiële middelen. Dat kan, maar dan is het cruciaal om helder te communiceren. Breng bijvoorbeeld de boodschap: ‘Ik geloof in je competenties, maar kan je deze kansen niet bieden op korte termijn. Moest er toch een vacature zijn in de toekomst, zullen we zeker opnieuw in gesprek gaan.’ Managers zijn vaak bang om hun collega’s te demotiveren, maar die eerlijkheid is écht belangrijk.”
“Bedrijven moeten afstappen van het idee dat ze al hun medewerkers aan zich moeten binden. Ik pleit voor een meer flexibele mindset: een loopbaan bestaat over verschillende organisaties heen. Soms moet je mensen verder laten groeien, buiten je eigen bedrijfsmuren.”
“Om te beginnen helpen wij het management bij het vormgeven van een toekomstgerichte visie op loopbaanontwikkeling en loopbaanmobiliteit, in lijn met hun doelstellingen. Daaruit komen concrete acties voort. Zo kunnen we loopbaanbegeleiders, die actief zijn in een intern loopbaancentrum, versterken in hun rol. Of we begeleiden leidinggevenden om de loopbaangesprekken op een doeltreffende manier te voeren. Anderzijds kunnen we ook focussen op de medewerkers. Vaak voelt het voor hen onwennig om te spreken over hun loopbaan en competenties. Met bijvoorbeeld een talentenworkshop reiken wij hen de juiste handvaten aan om deel te nemen aan het gesprek.”
“Voor mij staat de open dialoog centraal. Het is essentieel dat de werknemer in alle vertrouwen durft spreken over zijn toekomst. Hij is tenslotte verantwoordelijk voor zijn eigen loopbaan, maar de ondersteuning van de werkgever kan hier wel een doorslaggevende rol in spelen.”
Na een laatste grote glimlach verlaat Helen de virtuele meeting. Wij blijven achter met slimme inzichten én concrete actiepunten. Wie een lerende organisatie met gemotiveerde medewerkers wil uitbouwen op lange termijn, buigt zich best over de interne loopbaandynamiek. Kan je een deskundige ruggensteun gebruiken? Obelisk zet je loopbaanbeleid stevig op de rails!
